Blog

Voor de doorsnee Nederlander is het normaal dat je werkt om - zoals dat heet -
“brood op de plank te krijgen.” Het zit ingebakken in ons onderbewustzijn dat
je moet werken om je geld te verdienen en het is dan ook logisch dat we -
gewoontedieren als we zijn - zoeken naar de zekerheden om dit te waarborgen.

Dit denken is zo ingesleten dat menig werknemer compleet van slag raakt als deze
zekerheid op de tocht komt te staan. Zeker als je ouder wordt, al langer op de
arbeidsmarkt participeert en het als een vanzelfsprekendheid ziet dat je werkt voor
je brood.

De afgelopen tijd is redelijk veel gesproken over duurzame inzetbaarheid. Primair
was dit gericht op het langer in dienst houden van de oudere medewerkers en dus
op het vitaal houden van deze groep. Want met het verschuiven van de pensioengerechtigde
leeftijd moet langer gewerkt worden en dus moest hiervoor extra aandacht komen.
Een loffelijk streven, waar door de overheid dus het nodige geld in gepompt
werd.

Het bedrijfsleven - waar over het begrip “oudere” een andere visie lijkt te bestaan
- houdt er echter een andere mening op na. Deze oudere werknemer - die door
werkgevers steeds jonger als “oud” gekwalificeerd wordt - wordt onder het mom
van reorganisatie, kostenbesparingen en/of efficiency maatregelen massaal
geloosd. Werkgevers zijn helemaal niet bereid te investeren in oudere
werknemers, zelfs niet als dit gesubsidieerd wordt. Hoe ouder hoe duurder en des
te groter de kans op uitval is (helaas) nog steeds het adagium waar veel werkgevers
aan vast houden. Het is triest te moeten constateren, dat het bedrijfsleven wel
wil investeren in innovatieve zaken, maar dat zij, als het gaat om hun nog
steeds belangrijkste asset - de medewerker - blijft hangen in oud denken.

Waar je zou (mogen) verwachten dat de overheid maatregelen neemt om het bedrijfsleven
daarop aan te pakken, zien we echter wat anders gebeuren. Niet de werkgevers
worden aangesproken op hun gedrag, maar het begrip duurzame inzetbaarheid wordt
simpelweg geherdefinieerd en blijkt ineens van toepassing op alle werknemers.
Een typisch staaltje van symptoombestrijding, waarbij het idee achter het
oorspronkelijke plan, wat prima aansloot bij het verschuiven van de
pensioenleeftijd, gemakshalve overboord gezet wordt.

Doordat overheid en bedrijfsleven ieder blijven volharden in hun eigen visie en hun gedrag
daarop afstemmen, ontstaat er een steeds grotere kloof tussen deze twee. En de
grote groep verliezers - de steeds jonger wordende oudere medewerkers - dondert
daar en masse in. Deze groep ziet, dat de periode tussen hun werkzame leven en
hun pensioen steeds groter wordt. Ze ervaart dagelijks dat ze door zowel
overheid - die ze dwingt te blijven solliciteren - als door de werkgever - die
ze niet eens meer te woord wil staan - niet meer serieus genomen wordt. Gevolg
is, dat het steeds moeilijker wordt voor deze groep mensen om hun dagelijks
brood op eerbare wijze te verdienen. De voedselbanken schieten als
paddenstoelen uit de grond. En dan hebben we het nog niet eens over de
toenemende psychische problemen als gevolg van dit alles.

Als P&O-er moeten we ons beseffen, dat we vooral aan deze groep medewerkers extra
veel aandacht moeten schenken. Aan het management zullen we ook duidelijk
moeten maken, waarom we juist daaraan meer tijd en energie (en dus geld) moeten
besteden. Denk alleen maar aan een goed gebalanceerd personeelsbeleid,
kwaliteit van dienstverlening en aan deskundigheid in de organisatie. En, realiseer
je dat het gezegde “goedkoop is duurkoop” ook hier opgeld doet.

Daarnaast zal P&O meer tijd en energie moeten gaan stoppen in het leveren van een
substantiële bijdrage aan het begrip duurzame inzetbaarheid. Voor álle
medewerkers, jong én oud(er).

Tenzij we duurzame inzetbaarheid maar flauwekul vinden. Maar laten we daarover dan ook
duidelijk zijn en geen verstoppertje blijven spelen.

Recent las ik een artikel van 2 pagina’s in een blad voor HRM-ers, waarin medewerkers
van een consultancy organisatie HR adviseren om de medewerker als startpunt te
nemen. Ik heb dit artikel een paar keer gelezen en moet - helaas - constateren,
dat mijn uitspraak dat HRM de aansluiting met P&O is kwijtgeraakt sinds zij
zich HRM is gaan noemen (zie mijn blog van 20 oktober 2016), met dit artikel
bevestigd lijkt te worden.

Om te beginnen een aantal “kreten” in dit artikel. “Director
Human Capital”, “gat in performance verkleinen”, “engaging”, “employee
journey”, “design thinking en agile werken”, “real time”, “onboarding”,
“tools”, “artificial intelligence”, “robotics”, “shared services”, “purpose”,
“geïntegreerd cloud-based platform”. En dat op 2 pagina’s!

Vervolgens viel mij de volgende zin op: “het is een unieke kans voor de verbinding tussen
de technische mogelijkheden en de human resources in de organisatie: de
mensen”. Als ik dit probeer te begrijpen, dan staat er dus, dat de verbinding tussen de
technische mogelijkheden en de mensen de mensen zijn. Volgt u het nog?

Nog een fraai citaat: “Het bedenken van oplossingen met de gebruiker als
uitgangspunt stelt je als HR in staat om processen en activiteiten te herzien
die ook daadwerkelijk waarde gaan toevoegen voor de medewerker en organisatie.” Hetzal ongetwijfeld niet zo bedoeld zijn, maar hier lees ik, dat je zaken die
waarde toevoegen - dus goed zijn - gaat herzien, omdat je de gebruiker als
uitgangspunt neemt. Dat kán toch niet de bedoeling van HR zijn?

Iets verderop wordt gesproken over een experiment met een test-robot die alle
arbeidsvoorwaarden kent en waar medewerkers alle vragen over hun
arbeidsvoorwaarden aan kunnen stellen. Even ter herinnering: het artikel heeft
als kop “neem de medewerker als startpunt”!

Ik houd van mijn vak. Niets is mooier dan elke dag bezig te mogen zijn met de
ontwikkeling van de organisatie waar je voor werkt, door met leidinggevenden na
te denken over de koers van de organisatie en hen te adviseren over hoe dat het
beste aan te vliegen. Door daarbij dagelijks met mensen te praten over de zaken die hen
bezighouden en door hen te helpen in hun ontwikkeling binnen hun werkzame leven,
kun je tevens goed adviseren over ontwikkelingen in de organisatie. Elke dag is
anders, omdat elke mens anders is en omdat elk vraagstuk een eigen benadering
vraagt.

Als ik dan moet lezen, dat medewerkers maar een robot moeten raadplegen als het
gaat om hun arbeidsvoorwaarden. Als ik zie dat het HR vak aangekleed wordt met
fraaie Engelstalige kretologieën, gebaseerd op ongetwijfeld intelligente
theorieën. En als dit alles heden ten dage de wijze is waarop HR zich denkt te
profileren in organisaties, gepropageerd door consultancy bureaus die daar een
goede boterham mee verdienen, dan wordt het tijd om als P&O-er weer eens
met de voeten op aarde te komen (back to basics, voor degenen die dat niet
begrijpen) en terug te keren naar de oorsprong van dit mooie vakgebied:
Personeel en Organisatie.

In een krantenartikel las ik dat het opdoen van praktijk ervaring de beste manier
is om een vak te leren. De theorie is dan een ondersteunend middel. In de
huidige maatschappij lijkt de theorie leidend te zijn en de praktijk
ondergeschikt. De werkelijkheid is, dat de praktijk nogal eens weerbarstiger is
dan de theorie leert. Je willen profileren met mooie theorieën, zonder deze in
de praktijk getoetst te hebben, gaat niet bijdragen aan een positief beeld van
dit vakgebied. Dat is een les die elke P&O-er (Nederlands voor HRM-er) zich
ter harte zou moeten nemen.

Lezen is een groot goed. Het verrijkt je geest en levert een goede bijdrage aan de
algemene ontwikkeling van mensen.

Er zit echter ook een keerzijde aan. Als je bijvoorbeeld alles leest wat er
geschreven wordt over hoe je in, met en voor organisaties bezig kunt zijn om
deze beter te laten renderen, dan kom je niet meer toe een het feitelijke doen.
Dan wordt je verzwolgen door alle wijsheden en waarheden en komt er niets
zinnigs meer uit je handen.

Wat in toenemende mate zichtbaar wordt is, dat steeds meer waarde wordt gehecht aan
het hebben vergaard van theoretische kennis, wat dan ook nog eens moet worden
bevestigd door het hebben van een diploma. Voor menig functie dient heden ten
dage te pas en te onpas minimaal een Master diploma overlegd te worden. Het
aantoonbaar hebben vergaard van theoretische kennis is norm geworden voor het
kunnen vervullen van functies.

Dit wordt mede gestimuleerd door de overheid die, met allerlei maatregelen rondom
het studeren, er de afgelopen jaren voor heeft gezorgd dat er tijdens de studie
steeds minder tijd kan worden besteed aan algemene ontwikkeling. Studenten
moeten binnen een vastgestelde periode hun opleiding hebben afgerond, willen er
geen nadelige (financiële) consequenties volgen. Hierdoor blijft er weinig tot
geen tijd over om ervaringen in de praktijk op te doen. Gevolg: veel
theoretische bollebozen, met weinig tot geen praktijk ervaring en - in het
verlengde daarvan - onvoldoende algemene ontwikkeling.

Waar bij dit alles aan voorbij wordt gegaan is, dat het hebben van praktische kennis
en van algemene ontwikkeling vaak meer toegevoegde waarde oplevert dan de
theoretische bagage die mensen meebrengen. De praktijk is tenslotte vaak
weerbarstiger dan de theorie doet vermoeden. Veel theoretici raken daardoor volledig
de weg kwijt als ze losgelaten worden in de praktijk van alledag. Gevolg is,
dat ze zich gaan verschuilen achter de geleerde regels, met alle gevolgen van
dien.

Een duidelijk effect daarvan zien we terug in veel trainee trajecten, die met name
de grotere bedrijven er op na houden. Jonge, hoog opgeleide mensen, het liefst
met meerdere titels, worden in relatief korte tijd klaargestoomd om belangrijke
plekken in de organisatie in te nemen. Het zijn mensen die vrijwel geen algemene
ontwikkeling hebben en binnen de kortste keren tegen praktische problemen
aanlopen, die ze niet kunnen oplossen omdat ze dat niet geleerd hebben. De
gevolgen daarvan zijn, dat er relatief veel van deze groep mensen al op jonge
leeftijd een burn-out krijgen.

Voordat mensen daadwerkelijk aan het werk gaan in organisaties zouden deze verplicht
moeten worden langere tijd mee te lopen in de praktijk van de werkvloer. Dit
kost in het begin wat meer, maar zal op termijn een positieve impact hebben op
het rendement van het bedrijf.

Met alle reorganisaties die bedrijven tegenwoordig doorvoeren, verdwijnen veel
oudere werknemers, waarmee tevens veel kennis en praktijkervaring. Een goede
balans tussen jong en oud, theorie en praktijkervaring verdwijnt daarmee. Dat
brengt niet alleen schade toe aan de kwaliteit van de dienstverlening, maar
vormt tevens een bedreiging voor de continuïteit van organisaties.

P&Omoet als geen ander blijven strijden voor een goede balans in de personele
opbouw van organisaties. Door ook zelf er voor zorg te dragen dat zij weten wat
er speelt in de praktijk, zou elke P&O-er zichzelf moeten dwingen stage te
lopen binnen het bedrijf waarvoor ze werken. Pas dan weet je wat er in de
praktijk speelt en wat er nodig is om de kwaliteit binnen de organisatie te
borgen.

Op de dag dat deze blog gepubliceerd wordt, herdenken we degenen die voor onze
vrijheid hebben gevochten tijdens de tweede wereldoorlog. Dat is intussen
weliswaar zo’n driekwart eeuw geleden, maar nog steeds van groot belang. We
mogen nooit vergeten dat als toen het verzet niet zo groot geweest was, onze
wereld er nu wezenlijk anders zou hebben uitgezien.

Hoewel het aantal mensen dat deze oorlog daadwerkelijk heeft meegemaakt steeds kleiner
wordt, blijkt elk jaar opnieuw - gelukkig - dat ook veel jonge mensen zich
realiseren dat zonder deze verzetshelden zij niet het leven zouden kunnen
leiden wat ze nu hebben. Hieruit blijkt dat het doorgeven van kennis en het
levend houden van de herinnering een goede zaak is.

Historisch besef is een groot goed, overal en altijd. Elke situatie komt voort uit wat
mensen in het verleden hebben gedaan of ondernomen. Of dat nu gaat om
individuele acties of om zaken in groter verband, ze ontstaan als reactie op wat
waargenomen wordt en waarvan men vindt dat het anders moet of beter kan.

Dat gezegd hebbende, moeten we tegelijkertijd constateren dat in werkend Nederland
er zeer selectief met het historisch besef wordt omgegaan. Als een Nederlands
bedrijf in buitenlandse handen dreigt te komen, ontstaat er even wat reuring en
sentiment, maar verder blijkt steeds vaker dat menig bedrijf weinig heeft
geleerd van zijn of haar voorgangers en dat het korte termijn gewin boven het gezonde
verstand en het historisch besef gaat.

Natuurlijk moet de historie niet leidend worden in wat gedaan wordt. Het is belangrijk
naar de toekomst te kijken en na te denken over de ontwikkelingen die nodig
zijn om mee te kunnen blijven gaan in de steeds sneller veranderende
maatschappij. Maar het is minstens net zo belangrijk om bij het kijken naar die
toekomst ook een blik te werpen op daaraan voorafgegane historie. Het zal menigeen
niet verbazen, dat ervaringen in het verleden regelmatig van groot nut blijken
bij het bouwen aan de toekomst. Het wiel hoeft tenslotte ook niet telkens
opnieuw uitgevonden te worden.

Bij werving en selectie merk je, dat het kijken naar de historie steeds vaker
achterwege gelaten wordt. Wat belangrijk is, zijn uiterlijke waarden als opleiding
of titel. En zeker ook leeftijd speelt een rol, zij het dat dit een taboe is,
waar niet over gesproken mag worden. Maar dat is een ander verhaal. In de
eerste, steeds vaker geautomatiseerde, selectie wordt nauwelijks meer gekeken
naar de opgebouwde kennis en werk- en levenservaring, terwijl juist dat van
belang kan zijn voor de fase waarin een organisatie verkeert.

Van herdenken naar werving en selectie, het lijkt een grote stap. Tot je beseft,
dat de rode draad is het hebben en koesteren van historie en daar op de goede
manier mee omgaan. Leren van het verleden behoort bouwsteen te zijn voor het
realiseren van de toekomst. Laten we ook dat nooit vergeten.

De boemerang is een mooi en doordacht wapen van de oorspronkelijke bewoners van
Australië, de Aboriginals. Het meest herkenbare en vernuftige aspect van dit
wapen is, dat het terugkeert naar de plek waarvandaan het geworpen wordt. Bij
dit effect van deze boemerang moet ik denken aan het gedrag van mensen en het
effect van dat gedrag. Niet alleen op hun omgeving, maar voornamelijk ook op
hen zelf.

Ik heb het een aantal keren mogen meemaken dat mensen beslissingen namen of dingen
deden waarvan je op voorhand kon voorspellen dat dit een keer bij ze terug zou
komen. Waarom? Omdat het maatregelen of beslissingen waren die genomen werden op
basis van emotie en – vaak daardoor - niet of onvoldoende doordacht. Of omdat er
werd gehandeld uit rancune (óók een emotie), wat zeker geen goed raadgever is, En
wat helaas ook nogal eens voorkomt is dat eigenbelang leidraad blijkt te zijn.

Dergelijk gedrag, zo heb ik geleerd, keert zich altijd een keer tegen je en komt dan uit
onverwachte hoek en op een niet gepland moment bij de betreffende persoon
terug. En vaak wordt dat dan niet als plezierig ervaren, wordt het gezien als
een persoonlijke aanval of een veroordeling van getoond gedrag. Terwijl men
niet door heeft, niet wenst in te zien, dat de aanleiding van deze reactie door
hen zelf veroorzaakt is.

Zowel in het bedrijfsleven als in de politiek zien we dergelijk gedrag met de
regelmaat van de klok terugkomen. Veel maatregelen en besluiten worden genomen,
zonder dat goed doordacht lijkt wat de effecten daarvan zijn op de langere
termijn. Bewindvoerders en leidinggevenden willen - in de beperkte tijd die ze ter beschikking
staat - hun naam verbonden zien aan wet- en regelgeving, of aan maatregelen waarvan
ze roepen dat die goed zijn voor de organisatie waarvoor ze werken. Met alle
respect kan gesteld worden dat dit over het algemeen korte termijn denken is,
met als enige gewin hun naam in de spotlights. Dus ten faveure van het eigen
ego, en meestal niet in het voordeel van degenen die door de betreffende
maatregelen geraakt worden.

Als P&O-er is het moeilijk om dergelijke mensen goed te adviseren en te
ondersteunen. Zij staan niet open voor het belang van de organisatie of voor de
gemeenschap die zij (mogen) vertegenwoordigen. Omdat je als P&O-er primair
het belang van de organisatie voor ogen hebt, wordt je in dergelijke situaties
heen en weer getrokken tussen de loyaliteit aan de betreffende persoon (vaak
vertegenwoordiger van de organisatie) enerzijds en het belang van de
organisatie als geheel anderzijds.

Het is aan te raden - een oude wijsheid - bij het nemen van beslissingen even de
tijd te nemen om na te denken en om na te gaan of deze beslissing ook zo zou zijn
genomen als op rationele gronden was nagedacht. En zeker ook om wat langer stil
te staan bij de consequenties en de gevolgen dáárvan. Het advies moet op basis
van de uitkomsten daarvan gegeven en onderbouwd worden.

Overigens hoeft het niet erg te zijn, als je op basis van emotie beslissingen neemt, maar
accepteer dan wel de consequenties daarvan. Weet dan, dat ook hier de praktijk
leert, dat als deze consequenties zichtbaar worden, zij vaak negatief zijn, wat
weer leidt tot emotie, wat weer leidt tot...

Voor mij is mijn boemerang een punt van rust en bezinning geworden. En het geeft
vertrouwen, omdat je weet dat het regelmatig terugkomt.