Blog

De ontketende actie #Metoo is gericht op de klaarblijkelijk ontembare, maar vooral ook onbegrijpelijke en onacceptabele, seksuele “driften” van het menselijke geslacht. Gedrag waarvan je jezelf afvraagt hoe dit überhaupt bij een menselijk wezen kan opkomen, en wat door elk normaal denkend mens wel nooit begrepen zal worden. Maar als je ziet hoeveel dit los maakt in onze maatschappij, zou je haast gaan twijfelen aan je eigen normen en waarden.

Het gevoel dat dergelijke driften bij slachtoffers teweeg brengt, is vergelijkbaar met een ander, net zo vervelend gevoel, namelijk het gevoel dat je krijgt als je iets overkomt waarop je geen enkele invloed kunt uitoefenen, maar waarvan je wel de gevolgen ondervindt. En dan heb ik het over machteloosheid.

In het werk van HRM heb je met enige regelmaat te maken met de machteloosheid van mensen, bijvoorbeeld wanneer ze geconfronteerd worden met zaken waarop ze geen invloed hebben, of bij maatregelen die óver hen genomen worden en niet mét hen. De grootste frustratie die daarbij optreedt is dat communicatie over dergelijke zaken nogal eens niet mogelijk is, omdat het als een voldongen feit wordt gepresenteerd. Als deze situaties zich voordoen, is P&O de aangewezen instantie om verhaal te halen. Of eigenlijk om stoom af te blazen. Want P&O wordt verondersteld te zijn betrokken bij zaken die over personeel gaan en zij moeten er maar wat aan doen.

Een belangrijke reden voor het ontstaan van dergelijke machteloosheid is, dat er niet of onvoldoende gecommuniceerd wordt. En dat heeft weer alles te maken met het niet durven of kunnen brengen van boodschappen waarvan men verwacht, dat deze niet positief ontvangen zullen worden, of die men niet kan onderbouwen. Men durft niet te communiceren omdat men bang is voor de gevolgen. Dit alles leidt tot toenemend onbegrip en – vooral ook – toenemend wantrouwen richting de organisatie. En dat is niet goed, noch voor de organisatie, noch voor de medeweerkers over wie het gaat.

Van P&O mag verwacht worden dat zij weten te communiceren, in goede en in slechte tijden. Basis hiervoor is vertrouwen. En vertrouwen wordt gebouwd op ondermeer de belangrijke pijlers openheid en eerlijkheid, waardoor je als vakman/vrouw je werk goed kunt doen.

Als P&O-er voel je jezelf ook wel eens een machteloos. Op momenten dat je niet bij machte bent om uit te leggen waarom bepaalde maatregelen zijn getroffen, of waarom een bepaald besluit genomen is. En helemaal als er niet met jou over is gecommuniceerd maar wel van je verwacht wordt dat je het uitvoert. Als je het waarom van een maatregel of een genomen besluit niet begrijpt, en dus niet kunt uitleggen, ben je als P&O-er machteloos.

Communiceren is één van de belangrijkste middelen die de mens beschikbaar heeft. Het is jammer dat daaraan niet meer en beter aandacht besteed wordt. Het zou een hoop misverstanden en ellende voorkomen.

Deze pop ziet er niet alleen mooi uit, maar staat – naast de verscheidenheid aan houtsoorten die in Suriname aanwezig zijn - naar mijn mening ook voor de verschillende culturen die er zijn. Niet alleen in Suriname, maar overal op de wereld.
Deze pop geeft ook een ander aspect van onze samenleving weer, namelijk dat je, ongeacht wie je bent of waar je vandaan komt, moet samenwerken om er een mooi geheel van te maken. Iedereen is een onderdeel van het geheel. En zo hoort het ook!

Als P&O-er kom je dagelijks in aanraking met verschillende culturen. En er wordt van je verwacht dat je er voor zorgt dat iedereen, ongeacht afkomst, ras of geloof, op de juiste plek in de organisatie terechtkomt en zijn of haar bijdrage levert aan het welbevinden van die organisatie. Ook moet je er aan bijdragen (de O van P&O), dat de structuur van een organisatie logisch in elkaar steekt, zodat samenwerking tussen de verschillende onderdelen soepel verloopt. En daar waar nodig, moet je voorstellen voor aanpassing doen.

Dat is niet altijd even makkelijk, omdat niet iedereen altijd even goed de samenhang ziet, of daarover een andere visie heeft. Wat daarbij ook belemmerend werkt, is dat in een tijd waarin de focus meer bij het individu dan bij het collectief lijkt te liggen, het steeds complexer wordt om het individuele belang – dat van de werknemer – in te passen in het gezamenlijke belang - dat van de organisatie. Waar het eigenbelang meer en meer prevaleert boven het gezamenlijke belang en waar er andere normen en waarden lijken te gelden dan we gewend zijn, zie je de worsteling binnen organisaties hierover toenemen. Ook al omdat de verschillen in denken tussen de jongere generaties wezenlijk verschillen van die van de oudere generaties. Lifetime employment en loyaliteit moeten steeds meer het veld ruimen, ten faveure van meer flexibilisering, met minder vaste contracten en grotere focus op eigenbelang. Samenwerken wordt steeds vaker ingeruild voor thuiswerken (lees individueel werken).

Deze verschuiving heeft naast veel positieve effecten ook enkele minder positieve bijverschijnselen. Zo lijkt het korte termijn denken, met visies die niet verder reiken dan het lopende boekjaar beter te passen bij de moderne manier van werken. Wat overigens niet bijdraagt aan het efficiënter worden van de organisatie. Daarnaast is het aantal burn-outs bij jongeren verontrustend hoog te noemen. Het lijkt de tol van de individualisering.

Als P&O-er is je rol gericht op samenwerking. De pop laat zien tot wat voor een mooi resultaat dit kan leiden. En als dat je lukt, dan is het mooi om naar te kijken. Net als naar deze pop.

Enige tijd geleden mocht ik bij de presentatie zijn van het nieuwe boek van een goede vriend van me. De titel van dit boek luidt “Appeltaart voor managers” en biedt een handreiking voor leidinggevenden om zich snel en eenvoudig de grondbeginselen van het coachen eigen te maken.

De vergelijking tussen coachen en het maken van een appeltaart is een begrijpelijke; beiden vragen een grote mate van concentratie, geduld en het gebruik van al je zintuigen: ruiken, proeven, waarnemen, luisteren.
En in beide gevallen smaakt het naar meer als het lukt.

P&O-ers treden vaak ook op als coaches. Dat is logisch, omdat ook P&O alle zintuigen nodig heeft om het dagelijkse werk goed vorm te kunnen geven. En omdat de focus op hetzelfde ligt: de mens.

Er is echter een wezenlijk verschil tussen het zijn van P&O-er en het zijn van coach. De P&O-er staat vaak midden in de organisatie en is daardoor per definitie meer subjectief. Hoewel de opstelling van P&O in een organisatie bepaalt in hoeverre deze een rol als coach kan spelen binnen die organisatie, geldt dat deze rol maar beperkt kan worden ingevuld, ook omdat P&O altijd de balans moet kunnen blijven borgen tussen het belang van de organisatie enerzijds en het belang van de medewerker daarin anderzijds.

Een coach is meestal iemand die buiten de organisatie staat en daarmee objectiever is. Ook kan de coach zich volledig richten op het belang van de betreffende medewerker.
Een goede coach kan ook P&O helpen in het goed invulling geven aan de rol in de organisatie. Daarvoor is wel nodig dat P&O z’n eigen grenzen goed kent.

Een goede P&O-er voelt aan, wanneer hij moet stoppen met coachen en het moet overdragen aan een externe coach. Als dat op het juiste moment gebeurt, helpt hij niet alleen de coachee, maar dient hij zeker ook het belang van de organisatie.

Molens zijn in Nederland niet weg te denken. Niet alleen fysiek, hoewel het steeds meer moeite lijkt te kosten om molens in stand te houden, maar zeker ook in onze dagelijkse spreektaal. Het aantal gezegdes met molens is erg groot en – niet verrassend – velen daarvan zijn binnen het bedrijfsleven van toepassing.

“Met alle winden meewaaien” is daarvan een mooi voorbeeld en komt oorspronkelijk van het gezegde “draaien als een molen”. In het dagelijks leven wordt dit gezegd van iemand die geen eigen mening heeft en met elke verandering meeloopt. In veel bedrijven kom je dergelijke mensen tegen waar dit op van toepassing is. Dat is jammer, maar in de huidige maatschappij wel te begrijpen. Want – om een ander gezegde aan te halen - “zolang de ezel zakken draagt heeft de mulder hem lief”, wat zoveel wil zeggen als dat leiders hun volgers vleien zolang ze er zelf voordeel van hebben. En volgers doen veel om in het gevlei te komen.

Een blik op het huidige bedrijfsleven doet de indruk wekken, dat mening werkgever op dit moment liever meelopers dan criticasters in de gelederen heeft. Dat geeft beduidende minder weerstand en vergemakkelijkt de realisatie van plannen die men heeft. Terwijl juist het aanwezig zijn van een kritische massa binnen elke organisatie bijdraagt aan betere plannen, met een grotere kans van slagen.

Een ander bekend gezegde, eveneens afgeleid van de molen, is het gezegde “ambtelijke molens malen langzaam”, wat zoveel wil zeggen als dat het erg lang duurt voor er reactie komt of ergens een besluit over genomen wordt. Ook deze doet opgeld binnen het bedrijfsleven. Het lijkt er nogal eens op dat hoe groter een organisatie des te ambtelijker het functioneren daarbinnen wordt. De mate en het tempo waarin besluiten worden genomen, tekent in toenemende mate de daadkracht van een organisatie. Hoe minder het verantwoordelijkheidsgevoel, des te langer het duurt voor er een besluit genomen wordt. Dat dit ten koste gaat van kwaliteit en klantgerichtheid, wordt steeds vaker voor lief genomen.

P&O realiseert zich vaak onvoldoende dat zij als geen ander binnen organisaties die kritische massa moet zijn. In het adviseren en coachen van verantwoordelijken in organisaties is het belangrijk, dat juist HR kritisch moeten zijn en moet durven benoemen wat de effecten zijn van hetgeen verantwoordelijken binnen organisaties van plan zijn. Hen daarop wijzen is niet altijd een dankbare taak, maar draagt uiteindelijk wel bij aan het welbevinden van de organisatie.

Zodra je als P&O-er beticht wordt van het met alle winden meewaaien, ben je je onafhankelijke positie kwijt en voeg je geen waarde meer toe aan de organisatie.

Heeft u dat ook wel eens, dat een verbodsbord de nieuwsgierigheid zodanig prikkelt datje daar toch eens voorbij wilt gaan om te onderzoeken wat daarachter ligt en waarom het bord er staat? Ik in ieder geval wel. En dat komt mij in mijn beroep ook goed van pas, die nieuwsgierigheid en het graag willen weten wat ergens achter zit.

Laten we voorop stellen, dat je als P&O-er je – als geen ander – hebt te houden aan de regels en richtlijnen binnen een organisatie. Je hebt een voorbeeld functie, waarbij je in houding en gedrag moet laten zien en laten merken, dat dergelijke regels en richtlijnen er niet voor niets zijn. En nog belangrijker, je moet ze kunnen uitleggen.

Dat betekent echter niet dat je niet meer kritisch mag zijn en je dergelijke regels blind moet naleven of uitvoeren. Primair wil ik altijd weten waarom regels en richtlijnen er zijn en wat het doel en het nut daarvan is. Ik moet ze tenslotte kunnen uitleggen en verdedigen. Sommige regels zijn duidelijk, andere roepen vraagtekens op, zeker als ik ze niet begrijp. Het komt nogal eens voor, dat regels ooit in het leven geroepen zijn - en op dat moment wellicht terecht waren – in een periode dat deze een logisch gevolg waren van de situatie op dat moment. Door veranderende omstandigheden kan het echter zijn dat die regels niet meer passen in de huidige tijd of niet meer in de huidige vorm uit te leggen zijn. Als dat zo is, heb je als P&O-er de plicht om dat aanhangig te maken, te onderzoeken wat nut en noodzaak is en om een voorstel te doen voor aanpassing, of zelfs afschaffing.

Het komt nog wel eens voor, dat regels gecreëerd zijn door een specifiek voorval wat op dat moment speelde, of omdat iemand het wel makkelijk vond een dergelijke regel in het leven te roepen, om zich vervolgens daarachter te kunnen verschuilen. Niets is namelijk makkelijker dan wijzen naar bepaalde wet- of regelgeving, om vervolgens geen verantwoordelijkheid te hoeven nemen. Met name dit soort regels blijkt intussen overbodig of volstrekt niet logisch of praktisch meer toepasbaar.
Ook gebeurt het helaas nog wel eens, dat mensen regels opzij schuiven of negeren, omdat het ze even niet te pas komt in wat ze willen doen. Als daar niet corrigerend op ingegrepen wordt, leidt dit tot chaos en willekeur, wat in geen enkele organisatie goed is.

Regels zijn er vaak om bepaalde zaken in goede banen te leiden of om te voorkomen dat er dingen gebeuren die niet goed zijn voor de organisatie. Vaak echter verworden ze tot een soort van keurslijf, waarbij er nauwelijks meer enige ruimte gegeven wordt om zaken goed te kunnen uitvoeren. Als P&O-er moet je dan durven om, indien nodig, de rekbaarheid daarvan te onderzoeken of om de uitzondering daarop te durven maken.

Juist dit soort aspecten maakt het werken in P&O zo leuk.