Blog

Communiceren is een belangrijk aspect in het dagelijks leven, praten, luisteren en kijken is
daarbij in mijn visie als mens én als P&O-er een wezenlijk onderdeel. Door
met iemand in gesprek te gaan, te luisteren naar wat hij of zij te vertellen
heeft en door goed te letten op iemands non verbale communicatie, leer je de
persoon kennen, begrijp je beter wat iemand drijft en krijg je inzicht in waarvoor
iemand geschikt is.

Tot mijn grote verbazing neemt het praten met mensen bij werving & selectie – zowel
bij de search en selectiebureaus als bij de uitzendbureaus - af! Het merendeel
van de bureaus wil pas praten als er zich daadwerkelijk een mogelijkheid
voordoet. Eerder niet.

Tot het zover is, mag je zelf je gegevens invoeren op een speciale pagina op hun
site, waar je automatisch naar verwezen wordt en wat altijd onpersoonlijk is. Soms
lijkt deze ook vrij onbegrijpelijk opgebouwd. De criteria waar vervolgens naar
gekeken wordt blijven daarbij volstrekt duister.

Als zzp-er moet je, zeker in een periode dat er geen opdracht is, veel tijd
investeren in het praten met mensen die mogelijk iets voor je zouden kunnen
betekenen voor een volgende opdracht. Je zou dus mogen verwachten dat
intermediairs die zich daar mee bezig houden, geïnteresseerd zijn in het praten
met mensen zoals ik, zodat ze weten wat voor vlees ze in de kuip hebben en een
betere match kunnen maken met de opdrachten die ze binnenkrijgen.

Niets is echter minder waar. Praten met mensen kost namelijk tijd. En tijd hebben ze
niet, dus bureaus willen je pas zien als zij denken dat ze een grote kans van
slagen hebben op een mogelijke match. Hoe ze dat doen zonder de mens achter het
CV te kennen....?

Als P&O-er is, naast het hebben van visie over het vak, het praten met en
aandacht hebben voor mensen zo ongeveer het belangrijkste aspect om goed kunnen
functioneren. Daarom probeer ik ook altijd persoonlijk in contact te komen met
bureaus. Ik kan mezelf tenslotte beter presenteren in een persoonlijk gesprek,
dan middels het aanleveren van mijn gegevens op een onpersoonlijke site. Bovendien
vind ik het plezieriger dat iemand die mij voor wil dragen bij een
opdrachtgever mij ook persoonlijk kent. Het is tenslotte mijn naam die wordt
verbonden met de opdracht.

Mijn pogingen – een enkele uitzondering daargelaten – om op gesprek te komen, stranden
echter in algemeen geformuleerde en zeer afstandelijk overkomende mails. Soms
zelfs op het onbeschofte af. Een bureau dat weigert uitleg te geven op een
standaard afwijzing omdat dat teveel tijd kost, terwijl hun slogan luidt dat ze
ruim baan voor de menselijke factor hebben, is daarvan een schrijnend
voorbeeld.

Het lijkt er op dat intermediairs met zo weinig mogelijk inspanning en zo hoog
mogelijk resultaat willen bereiken. Op zich een begrijpelijk streven, maar
volstrekt niet passend in een metier waar het om “menselijke waar” gaat. Dat
verdient een meer respectvolle benadering.

Ik pretendeer geenszins alle wijsheid in pacht te hebben, maar ik sta nog steeds
voor de volle 100 procent achter mijn eigen slogan, dat ik in mijn vakgebied
toegevoegde waarde kan leveren. Dat schijnt echter in de (geautomatiseerde)
selectiecriteria niet voor te komen.

Gelukkig heb ik mijn eigen netwerk nog.

Wat is er nu mooier dan te genieten van iets wat je zelf helemaal hebt
grootgebracht. Wat je zorgvuldig hebt geselecteerd en waar je vervolgens veel
tijd, energie en zorg aan hebt besteed. Wat je hebt zien opbloeien, onder zo
gunstig mogelijke omstandigheden. En waar je uiteindelijk kunt genieten van wat
je zelf hebt grootgebracht.

Ik ben opgegroeid in de tijd dat werkgevers nog veel tijd en aandacht besteedden
aan het aantrekken en opleiden van mensen, ongeacht de functie. Het was
vanzelfsprekend dat mensen die nieuw binnen de organisatie kwamen begonnen met
een periode van trainen en opleiden, voordat ze op de werkvloer werden
losgelaten. Dat was goed en werd gezien als een lange termijn investering.
Evenals dat iedereen de kans had op het hebben van een carrière binnen één
bedrijf.

Tegenwoordig lijkt een dergelijk traject over het algemeen alleen nog voorbehouden aan een
select gezelschap hoogopgeleide jongeren, met bij voorkeur een (of meerdere)
academische titel(s). Deze worden vervolgens in de kortst mogelijke tijd
klaargestoomd en losgelaten op de werkvloer. Ook daar moeten ze vooral niet te
lang op één plek blijven zitten, want er moet carrière gemaakt worden.

Dat heeft zo zijn beperkingen, want niet alleen kan het menig jongere niet snel
genoeg gaan, ook aan zaken als loyaliteit en betrokkenheid wordt steeds minder
aandacht besteed. En als het niet snel genoeg gaat, of niet op de wijze die men
wenst, dan stapt men op en gaat naar de volgende werkgever. De gemiddelde
doorlooptijd van een jonge, hoogopgeleide medewerker ligt op dit moment rond de
4 jaar, terwijl er door werkgevers juist in deze groep enorm veel tijd en geld
geïnvesteerd wordt.

Ik had een keer een discussie met een CEO omdat ik geld wilde investeren in het aantrekken
van jongeren, met een goede basis qua opleiding en vaardigheden, die binnen de
organisatie opgeleid zouden moeten worden tot IT-ers. Wat we aan kennis en
ervaring zochten konden we namelijk niet vinden en ik vond een dergelijke
investering derhalve verantwoord. Dit was lange termijn denken waar de
organisatie direct niets aan had, zo vond hij. Uiteindelijk mocht ik doorgaan
met mijn plan. Het resulteerde in een aantal medewerkers die gemotiveerd en
gedreven aan de slag gingen. Intussen zijn het zeer gewaardeerde medewerkers,
die de investering dubbel en dwars hebben terugverdiend.

Dat de maatschappij zich ontwikkelt en dat niet alles van vroeger nog past in het
huidige tijdsbestek is evident. De tendens die op dit moment echter waar te
nemen valt, is dat alles van vroeger per definitie twijfelachtig is, waarbij zaken
als loyaliteit en investeren in menselijk kapitaal niet meer lijken te passen
in de vluchtigheid van de huidige economie. Dat is jammer, want juist zaken als
loyaliteit en betrokkenheid hebben bewezen zeer waardevolle partners te zijn in
de continuïteit van menig organisatie. En, zeker niet onbelangrijk, zij dragen
tevens bij aan het vertrouwen van mensen in hun werkgever. Afscheid nemen van
dergelijke waarden luidt voor menig werkgever nogal eens het begin van het
einde in. Dat dringt alleen niet door tot de beleidsmakers, die geobsedeerd
lijken door korte termijn resultaten. En zij die dit wel doorhebben en proberen
dit te doorbreken, worden rücksichtslos gecorrigeerd of weggezet omdat ze niet
primair het belang van hun aandeelhouders voor ogen hebben.

Ik denk dat werkgevers meer zouden moeten nadenken over het investeren in eigen
kweek. Dat is niet alleen in het belang van de organisatie, het smaakt
uiteindelijk nog beter ook.

Voor de doorsnee Nederlander is het normaal dat je werkt om - zoals dat heet -
“brood op de plank te krijgen.” Het zit ingebakken in ons onderbewustzijn dat
je moet werken om je geld te verdienen en het is dan ook logisch dat we -
gewoontedieren als we zijn - zoeken naar de zekerheden om dit te waarborgen.

Dit denken is zo ingesleten dat menig werknemer compleet van slag raakt als deze
zekerheid op de tocht komt te staan. Zeker als je ouder wordt, al langer op de
arbeidsmarkt participeert en het als een vanzelfsprekendheid ziet dat je werkt voor
je brood.

De afgelopen tijd is redelijk veel gesproken over duurzame inzetbaarheid. Primair
was dit gericht op het langer in dienst houden van de oudere medewerkers en dus
op het vitaal houden van deze groep. Want met het verschuiven van de pensioengerechtigde
leeftijd moet langer gewerkt worden en dus moest hiervoor extra aandacht komen.
Een loffelijk streven, waar door de overheid dus het nodige geld in gepompt
werd.

Het bedrijfsleven - waar over het begrip “oudere” een andere visie lijkt te bestaan
- houdt er echter een andere mening op na. Deze oudere werknemer - die door
werkgevers steeds jonger als “oud” gekwalificeerd wordt - wordt onder het mom
van reorganisatie, kostenbesparingen en/of efficiency maatregelen massaal
geloosd. Werkgevers zijn helemaal niet bereid te investeren in oudere
werknemers, zelfs niet als dit gesubsidieerd wordt. Hoe ouder hoe duurder en des
te groter de kans op uitval is (helaas) nog steeds het adagium waar veel werkgevers
aan vast houden. Het is triest te moeten constateren, dat het bedrijfsleven wel
wil investeren in innovatieve zaken, maar dat zij, als het gaat om hun nog
steeds belangrijkste asset - de medewerker - blijft hangen in oud denken.

Waar je zou (mogen) verwachten dat de overheid maatregelen neemt om het bedrijfsleven
daarop aan te pakken, zien we echter wat anders gebeuren. Niet de werkgevers
worden aangesproken op hun gedrag, maar het begrip duurzame inzetbaarheid wordt
simpelweg geherdefinieerd en blijkt ineens van toepassing op alle werknemers.
Een typisch staaltje van symptoombestrijding, waarbij het idee achter het
oorspronkelijke plan, wat prima aansloot bij het verschuiven van de
pensioenleeftijd, gemakshalve overboord gezet wordt.

Doordat overheid en bedrijfsleven ieder blijven volharden in hun eigen visie en hun gedrag
daarop afstemmen, ontstaat er een steeds grotere kloof tussen deze twee. En de
grote groep verliezers - de steeds jonger wordende oudere medewerkers - dondert
daar en masse in. Deze groep ziet, dat de periode tussen hun werkzame leven en
hun pensioen steeds groter wordt. Ze ervaart dagelijks dat ze door zowel
overheid - die ze dwingt te blijven solliciteren - als door de werkgever - die
ze niet eens meer te woord wil staan - niet meer serieus genomen wordt. Gevolg
is, dat het steeds moeilijker wordt voor deze groep mensen om hun dagelijks
brood op eerbare wijze te verdienen. De voedselbanken schieten als
paddenstoelen uit de grond. En dan hebben we het nog niet eens over de
toenemende psychische problemen als gevolg van dit alles.

Als P&O-er moeten we ons beseffen, dat we vooral aan deze groep medewerkers extra
veel aandacht moeten schenken. Aan het management zullen we ook duidelijk
moeten maken, waarom we juist daaraan meer tijd en energie (en dus geld) moeten
besteden. Denk alleen maar aan een goed gebalanceerd personeelsbeleid,
kwaliteit van dienstverlening en aan deskundigheid in de organisatie. En, realiseer
je dat het gezegde “goedkoop is duurkoop” ook hier opgeld doet.

Daarnaast zal P&O meer tijd en energie moeten gaan stoppen in het leveren van een
substantiële bijdrage aan het begrip duurzame inzetbaarheid. Voor álle
medewerkers, jong én oud(er).

Tenzij we duurzame inzetbaarheid maar flauwekul vinden. Maar laten we daarover dan ook
duidelijk zijn en geen verstoppertje blijven spelen.

Recent las ik een artikel van 2 pagina’s in een blad voor HRM-ers, waarin medewerkers
van een consultancy organisatie HR adviseren om de medewerker als startpunt te
nemen. Ik heb dit artikel een paar keer gelezen en moet - helaas - constateren,
dat mijn uitspraak dat HRM de aansluiting met P&O is kwijtgeraakt sinds zij
zich HRM is gaan noemen (zie mijn blog van 20 oktober 2016), met dit artikel
bevestigd lijkt te worden.

Om te beginnen een aantal “kreten” in dit artikel. “Director
Human Capital”, “gat in performance verkleinen”, “engaging”, “employee
journey”, “design thinking en agile werken”, “real time”, “onboarding”,
“tools”, “artificial intelligence”, “robotics”, “shared services”, “purpose”,
“geïntegreerd cloud-based platform”. En dat op 2 pagina’s!

Vervolgens viel mij de volgende zin op: “het is een unieke kans voor de verbinding tussen
de technische mogelijkheden en de human resources in de organisatie: de
mensen”. Als ik dit probeer te begrijpen, dan staat er dus, dat de verbinding tussen de
technische mogelijkheden en de mensen de mensen zijn. Volgt u het nog?

Nog een fraai citaat: “Het bedenken van oplossingen met de gebruiker als
uitgangspunt stelt je als HR in staat om processen en activiteiten te herzien
die ook daadwerkelijk waarde gaan toevoegen voor de medewerker en organisatie.” Hetzal ongetwijfeld niet zo bedoeld zijn, maar hier lees ik, dat je zaken die
waarde toevoegen - dus goed zijn - gaat herzien, omdat je de gebruiker als
uitgangspunt neemt. Dat kán toch niet de bedoeling van HR zijn?

Iets verderop wordt gesproken over een experiment met een test-robot die alle
arbeidsvoorwaarden kent en waar medewerkers alle vragen over hun
arbeidsvoorwaarden aan kunnen stellen. Even ter herinnering: het artikel heeft
als kop “neem de medewerker als startpunt”!

Ik houd van mijn vak. Niets is mooier dan elke dag bezig te mogen zijn met de
ontwikkeling van de organisatie waar je voor werkt, door met leidinggevenden na
te denken over de koers van de organisatie en hen te adviseren over hoe dat het
beste aan te vliegen. Door daarbij dagelijks met mensen te praten over de zaken die hen
bezighouden en door hen te helpen in hun ontwikkeling binnen hun werkzame leven,
kun je tevens goed adviseren over ontwikkelingen in de organisatie. Elke dag is
anders, omdat elke mens anders is en omdat elk vraagstuk een eigen benadering
vraagt.

Als ik dan moet lezen, dat medewerkers maar een robot moeten raadplegen als het
gaat om hun arbeidsvoorwaarden. Als ik zie dat het HR vak aangekleed wordt met
fraaie Engelstalige kretologieën, gebaseerd op ongetwijfeld intelligente
theorieën. En als dit alles heden ten dage de wijze is waarop HR zich denkt te
profileren in organisaties, gepropageerd door consultancy bureaus die daar een
goede boterham mee verdienen, dan wordt het tijd om als P&O-er weer eens
met de voeten op aarde te komen (back to basics, voor degenen die dat niet
begrijpen) en terug te keren naar de oorsprong van dit mooie vakgebied:
Personeel en Organisatie.

In een krantenartikel las ik dat het opdoen van praktijk ervaring de beste manier
is om een vak te leren. De theorie is dan een ondersteunend middel. In de
huidige maatschappij lijkt de theorie leidend te zijn en de praktijk
ondergeschikt. De werkelijkheid is, dat de praktijk nogal eens weerbarstiger is
dan de theorie leert. Je willen profileren met mooie theorieën, zonder deze in
de praktijk getoetst te hebben, gaat niet bijdragen aan een positief beeld van
dit vakgebied. Dat is een les die elke P&O-er (Nederlands voor HRM-er) zich
ter harte zou moeten nemen.

Lezen is een groot goed. Het verrijkt je geest en levert een goede bijdrage aan de
algemene ontwikkeling van mensen.

Er zit echter ook een keerzijde aan. Als je bijvoorbeeld alles leest wat er
geschreven wordt over hoe je in, met en voor organisaties bezig kunt zijn om
deze beter te laten renderen, dan kom je niet meer toe een het feitelijke doen.
Dan wordt je verzwolgen door alle wijsheden en waarheden en komt er niets
zinnigs meer uit je handen.

Wat in toenemende mate zichtbaar wordt is, dat steeds meer waarde wordt gehecht aan
het hebben vergaard van theoretische kennis, wat dan ook nog eens moet worden
bevestigd door het hebben van een diploma. Voor menig functie dient heden ten
dage te pas en te onpas minimaal een Master diploma overlegd te worden. Het
aantoonbaar hebben vergaard van theoretische kennis is norm geworden voor het
kunnen vervullen van functies.

Dit wordt mede gestimuleerd door de overheid die, met allerlei maatregelen rondom
het studeren, er de afgelopen jaren voor heeft gezorgd dat er tijdens de studie
steeds minder tijd kan worden besteed aan algemene ontwikkeling. Studenten
moeten binnen een vastgestelde periode hun opleiding hebben afgerond, willen er
geen nadelige (financiële) consequenties volgen. Hierdoor blijft er weinig tot
geen tijd over om ervaringen in de praktijk op te doen. Gevolg: veel
theoretische bollebozen, met weinig tot geen praktijk ervaring en - in het
verlengde daarvan - onvoldoende algemene ontwikkeling.

Waar bij dit alles aan voorbij wordt gegaan is, dat het hebben van praktische kennis
en van algemene ontwikkeling vaak meer toegevoegde waarde oplevert dan de
theoretische bagage die mensen meebrengen. De praktijk is tenslotte vaak
weerbarstiger dan de theorie doet vermoeden. Veel theoretici raken daardoor volledig
de weg kwijt als ze losgelaten worden in de praktijk van alledag. Gevolg is,
dat ze zich gaan verschuilen achter de geleerde regels, met alle gevolgen van
dien.

Een duidelijk effect daarvan zien we terug in veel trainee trajecten, die met name
de grotere bedrijven er op na houden. Jonge, hoog opgeleide mensen, het liefst
met meerdere titels, worden in relatief korte tijd klaargestoomd om belangrijke
plekken in de organisatie in te nemen. Het zijn mensen die vrijwel geen algemene
ontwikkeling hebben en binnen de kortste keren tegen praktische problemen
aanlopen, die ze niet kunnen oplossen omdat ze dat niet geleerd hebben. De
gevolgen daarvan zijn, dat er relatief veel van deze groep mensen al op jonge
leeftijd een burn-out krijgen.

Voordat mensen daadwerkelijk aan het werk gaan in organisaties zouden deze verplicht
moeten worden langere tijd mee te lopen in de praktijk van de werkvloer. Dit
kost in het begin wat meer, maar zal op termijn een positieve impact hebben op
het rendement van het bedrijf.

Met alle reorganisaties die bedrijven tegenwoordig doorvoeren, verdwijnen veel
oudere werknemers, waarmee tevens veel kennis en praktijkervaring. Een goede
balans tussen jong en oud, theorie en praktijkervaring verdwijnt daarmee. Dat
brengt niet alleen schade toe aan de kwaliteit van de dienstverlening, maar
vormt tevens een bedreiging voor de continuïteit van organisaties.

P&Omoet als geen ander blijven strijden voor een goede balans in de personele
opbouw van organisaties. Door ook zelf er voor zorg te dragen dat zij weten wat
er speelt in de praktijk, zou elke P&O-er zichzelf moeten dwingen stage te
lopen binnen het bedrijf waarvoor ze werken. Pas dan weet je wat er in de
praktijk speelt en wat er nodig is om de kwaliteit binnen de organisatie te
borgen.