Blog

Een verrekijker is een apparaat dat ons in staat stelt om zaken die verder weg zijn dichterbij te halen. Dat is makkelijk als je niet dichtbij kunt of wilt komen, maar het wel goed wil kunnen zien.
Verrekijkers zijn er in allerlei vormen en maten en in vele sterkten, afhankelijk van de behoefte die er is en het doel wat men er mee wil bereiken. Een grappige, maar nutteloze bijkomstigheid van dit apparaat is, dat als je het omdraait je zaken verder weg ziet.

Die variatie zie je terug bij organisaties. Daarbij is het echter minder grappig te constateren, dat veel werkgevers naar het merendeel van hun werknemers kijken door een omgekeerde verrekijker. Dat begint al bij het aannemen van personeel, veel nieuwe werknemers worden meer en meer op afstandelijke wijze geselecteerd. En als ze aangesteld zijn, moeten ze doen waarvoor ze aangenomen zijn en verder niet zeuren. Alleen op de talenten (trainees) wordt scherp gesteld. Die worden van dichtbij gevolgd, geknuffeld en in de watten gelegd.

Dat is begrijpelijk, maar niet terecht. Werkgevers zouden zich meer moeten gaan realiseren dat de “gewone” werknemer de backbone van de organisatie is. Deze werknemers zorgen ervoor dat het dagelijks terugkerende werk netjes wordt gedaan, het bedrijf kan blijven functioneren en de continuïteit gewaarborgd blijft. Deze werknemers verdienen het om eens dichterbij gehaald te worden en de aandacht te krijgen die ze verdienen.

HR kan hierbij de rol van verrekijker vertolken. Zij hebben de kennis over de mensen in de organisatie en kunnen een goede analyse geven van de kwaliteiten die aanwezig zijn in de organisatie. Wat overigens ook onderdeel is van HR Analytics! En op basis daarvan kan een gedegen advies geven worden over de juiste inzet en begeleiding daarvan.

Als werkgevers leren de verrekijker goed te gebruiken om naar hun medewerkers te kijken, waarbij ze de tijd nemen om goed scherp te stellen, dan zullen ze ontdekken dat er wellicht meer pareltjes tussen zitten dan ze op voorhand hadden gedacht.

De zwakste schakel in een ketting bepaalt de sterkte van de hele ketting. Dit is een bekend gezegde, welke zeker ook in het bedrijfsleven opgeld doet.

Elke medewerker in een organisatie is onderdeel van een schakel in de keten die de organisatie vormt. Daarmee is ook elke medewerker even waardevol voor de organisatie waarin hij of zij werkt. Want ook hier geldt de regel dat de ketting zo sterk is als zijn zwakste schakel.

Het management in elke organisatie moet waken over de afdeling/het team (lees: de schakel in de ketting) waarvoor hij/zij de verantwoordelijkheid heeft gekregen. Elke onderdeel van die schakel behoeft evenveel aandacht, en daar waar er zwakheid dreigt, of zelfs de dreiging tot breuk, moet ingegrepen worden. In het belang van de organisatie. Het management zorgt ervoor, dat elke “schakel” voldoende aandacht krijgt.

P&O heeft, naast het zelf onderdeel zijn van een schakel, een belangrijke controlerende en adviserende rol in het op sterkte houden van de hele ketting. Elk onderdeel dat verzwakt of anderszins een risico gaat vormen voor het breken van de ketting, moet tijdig gesignaleerd worden. Dit betekent analyse van wat er aan de hand is, zoeken (met management) naar de beste oplossingen en daarover adviseren aan het management.

Omdat het om mensen gaat, zul je altijd uiterst zorgvuldig moeten zijn in de analyse en het advies. Afwegend het belang van het individu enerzijds en het belang van de organisatie (het in stand houden van de ketting) anderzijds, zal een advies gebaseerd moeten zijn op het principe “hard op de inhoud, zacht op de relatie”.

Het is interessant te constateren, dat de laatste tijd er meer en meer gesneden wordt in het management. Niet alleen vanwege kostenefficiency, maar ook omdat medewerkers meer en meer zelfredzaam zijn of moeten worden. Ook andere manieren van werken binnen organisaties geven daar aanleiding toe. Denk bijvoorbeeld aan Agile werken, waar management een wezenlijk andere rol, krijgt, namelijk minder sturend en meer coördinerend en faciliterend.

Het effect hiervan op de duurzaamheid is, om in de metafoor van de ketting te blijven, verontrustend te noemen en zou wel eens minder efficiënt kunnen blijken. Daar waar de “schakel” manager er voor zorgt dat de onderliggende “schakels” medewerkers op hun sterkte bewaakt en onderhouden worden, valt deze controle weg met het er tussenuit snijden van managementlagen. De kans op het snel ontdekken van zwakke schakels in de ketting zal daardoor afnemen, de ketting zal ongezien dunner gaan worden, waardoor de kans op breken toeneemt. Het effect daarvan voor organisaties is evident.


Efficiency is prima, maar als dit ten koste gaat van de kwaliteit van het geheel, lijkt het meer op korte termijn gewin, ten koste van de kwaliteit - en dus de continuïteit - op lange termijn.

De tijd tikt altijd maar door. Dat geldt voor iedereen, of je dat nu wilt of niet. Soms zou je wensen dat je “even de tijd kon nemen”, om ergens rustig over na te kunnen denken, of om met anderen nog eens te spreken over iets wat je bezighoudt.

Het lijkt er op dat tijd steeds kostbaarder wordt. Woorden als “tijdsdruk” en “deadline” en kreten als “het is 5 voor 12” zijn prominent aanwezig in onze hedendaagse woordgebruik. Mensen hebben nooit ergens tijd meer voor. Tijd lijkt meer en meer onze vijand te worden, gaat steeds meer tegenwerken in plaats van meewerken. En bijna iedereen is jaloers op diegenen die roepen dat ze alle tijd hebben, onvoorstelbaar en – vooral – onbegrijpelijk vinden we dat.

Als P&O-er heb je ook met dit fenomeen te maken; vragen moeten zo snel als mogelijk, het liefst per omgaande, worden beantwoord, stukken moeten voor de deadline worden opgeleverd en je moet altijd per direct beschikbaar zijn. Daar komt nog eens bij dat iedereen altijd tijd van je wil en het liefst direct. Vaak gaat het tenslotte over henzelf en dat is altijd belangrijk. Je moet dus voortdurend schipperen met je tijd.

We vechten voortdurend tégen de tijd, terwijl je vaak het gevoel hebt, dat je tijd nodig hebt om tot een weloverwogen en goed onderbouwd advies of verhaal te komen. Je wilt tenslotte kwaliteit leveren. Eigenlijk is het vreemd, vechten tégen de tijd; gezegdes als “tijd heelt alle wonden”, of “de tijd zal het leren” zijn tenslotte niet voor niets ontstaan. En wat te denken van “de tijd van je leven”.

Als we goed naar het fenomeen tijd kijken, dan kunnen we vaststellen dat als het om emotie en beleving gaat, tijd je vriend is en je helpt of rust geeft. Zodra het echter om ratio gaat, om resultaat, dan wordt tijd een vijand en keert deze zich altijd tegen je. Bij lange termijn denken werkt de tijd altijd in het voordeel, bij korte termijn denken juist niet. Zie daar ook het ontstaan van veel problemen bij bedrijven.

Een goede P&O-er verstaat de kunst een juiste balans te vinden in het omgaan met deze tegenstrijdigheid. Op het ene moment je tijd nemen, aandacht geven en het gesprek aangaan, op ander momenten zorgen dat zaken snel en adequaat worden opgepakt en gerealiseerd. Hij of zij begrijpt dat tijd in principe je vriend is en je zo nu en dan scherp houdt door je te prikkelen en uit te dagen. Als je dat als uitgangspunt neemt, wordt tijd weer een handelbaar begrip.

Gewicht is voor veel mensen een “dingetje”. In vrijwel elk huishouden staat wel een weegschaal, die dagelijks gebruikt wordt om te kijken of het gewicht nog wel op peil is, of dat het streefgewicht al bereikt is.

Naast het wegen van het gewicht lijkt het wegen van woorden ook steeds meer aan gewicht toe te nemen. Was dat al zo in de politiek, in het bedrijfsleven moeten mensen ook steeds meer gaan letten op wat ze zeggen en op hoe ze het zeggen. Dat heeft alles te maken met het toenemende gemak waarmee bedrijven afscheid nemen van medewerkers die (te) kritisch zijn of die onvoldoende presteren. Men houdt niet van kritiek en duld al helemaal geen tegenspraak. Het vreemde is, dat daarbij voorbijgegaan wordt aan de deskundigheid van medewerkers, reden waarvoor deze ooit waren binnengehaald.

De gemiddelde mens houdt van zekerheden en een belangrijke zekerheid is toch nog steeds het hebben van een baan. Om te voorkomen dat deze zekerheid ontnomen wordt, besluit men steeds vaker om maar niet meer in te gaan tegen het management en uit te voeren wat opgedragen wordt. Dit leidt tot het afnemen van een gezonde kritische massa in een organisatie, die de leiding scherp houdt in de koers die gevaren zou moeten worden.

Dergelijk gedrag leidt ook tot minder plezier in het werk, waardoor de gemotiveerdheid van mensen afneemt, alsmede de betrokkenheid bij de organisatie. En afnemende motivatie leidt weer tot meer stress en dus tot meer gezondheidsklachten, ofwel tot meer verzuim. En meer verzuim leidt weer tot een toenemende kans op ontslag, wat weer.... Enz. Voor we het weten zitten we in een negatieve spiraal, die steeds moeilijker te doorbreken is.

Elke organisatie heeft mensen nodig die scherp zijn en die bereid zijn (positief) kritisch te kijken naar wat gedaan wordt. Deze mensen leveren vaak een enorme bijdrage aan het uiteindelijke succes van een organisatie en zijn alleen daardoor al hun gewicht in goud waard.

Leren omgaan met kritiek zou wel eens een goede bijdrage kunnen leveren aan meer balans in menig organisatie.

Het is uitermate onplezierig als de batterijen van een apparaat bijna leeg zijn, bijvoorbeeld van je telefoon of van je laptop. Zeker als je juist dat apparaat nodig hebt, maar er geen tijd of gelegenheid is om de batterij op te laden of te vervangen. Je zorgt er dus eigenlijk altijd voor, dat je de middelen of de gelegenheid hebt om te borgen dat je altijd over volle batterijen beschikt.

Je zou mogen verwachten, dat daar waar de meeste mensen dit haast automatisch doen voor technische hulpmiddelen, zij die voorzorgen ook nemen waar het gaat om hun eigen batterij. Zolang die batterij opgeladen is, gaat het goed met ze, ze hebben energie, kunnen het nodige aan en houden het ook nog voor langere tijd vol. Wat echter nogal eens blijkt is dat de eigen batterij niet goed onderhouden, of zelfs verwaarloosd wordt. Zodra deze dan signalen gaat afgeven - de energie neemt af en het kost steeds meer moeite om op te laden - zou je mogen verwachten dat maatregelen worden genomen en dat een “oplader” wordt gezocht. Helaas worden dergelijke signalen nogal eens genegeerd, waardoor niet tijdig of te laat ingegrepen wordt. Het risico dat het dan mis gaat is groot, oververmoeidheid of zelfs burn-out kan dan het gevolg zijn. Of nog erger.

Als P&O-er is het van belang hierop alert te zijn en om signalen dat iemands batterij leeg raakt tijdig te herkennen, zodat kan worden ingegrepen voordat het de verkeerde kant op gaat. Dat betekent dat bij het signaleren hiervan, je daarover met de leidinggevende praat en als dat nodig is, met de betreffende medewerker. Dat zijn vaak lastige gesprekken, het gaat over iemands gezondheid en dus – vindt men – over privé aangelegenheden. Dat is niet helemaal waar, want een gezonde medewerker is ook van belang voor de werkgever. Ook denken mensen nogal eens dat zoiets henzelf niet overkomt. Het kost dan ook nog wel eens moeite hen ervan te overtuigen dat een bezoek aan de huisarts of de bedrijfsarts wellicht verstandig is.

Een gesprek hierover aangaan is niet alleen in het belang van de werknemer, maar zeker ook in het belang van de werkgever. Een zieke medewerker kost over het algemeen veel tijd en energie, en dus veel geld, terwijl daar op dat moment weinig prestaties tegenover staan. Ook in dergelijke situaties geldt, dat je als P&O-er goed het belang van de medewerker versus het belang van de organisatie moet afwegen. Feit is, dat kort verzuim een werkgever uiteindelijk minder kost dan langdurige afwezigheid. En voor de werknemer is de winst evident.