Blog

Gewicht is voor veel mensen een “dingetje”. In vrijwel elk huishouden staat wel een weegschaal, die dagelijks gebruikt wordt om te kijken of het gewicht nog wel op peil is, of dat het streefgewicht al bereikt is.

Naast het wegen van het gewicht lijkt het wegen van woorden ook steeds meer aan gewicht toe te nemen. Was dat al zo in de politiek, in het bedrijfsleven moeten mensen ook steeds meer gaan letten op wat ze zeggen en op hoe ze het zeggen. Dat heeft alles te maken met het toenemende gemak waarmee bedrijven afscheid nemen van medewerkers die (te) kritisch zijn of die onvoldoende presteren. Men houdt niet van kritiek en duld al helemaal geen tegenspraak. Het vreemde is, dat daarbij voorbijgegaan wordt aan de deskundigheid van medewerkers, reden waarvoor deze ooit waren binnengehaald.

De gemiddelde mens houdt van zekerheden en een belangrijke zekerheid is toch nog steeds het hebben van een baan. Om te voorkomen dat deze zekerheid ontnomen wordt, besluit men steeds vaker om maar niet meer in te gaan tegen het management en uit te voeren wat opgedragen wordt. Dit leidt tot het afnemen van een gezonde kritische massa in een organisatie, die de leiding scherp houdt in de koers die gevaren zou moeten worden.

Dergelijk gedrag leidt ook tot minder plezier in het werk, waardoor de gemotiveerdheid van mensen afneemt, alsmede de betrokkenheid bij de organisatie. En afnemende motivatie leidt weer tot meer stress en dus tot meer gezondheidsklachten, ofwel tot meer verzuim. En meer verzuim leidt weer tot een toenemende kans op ontslag, wat weer.... Enz. Voor we het weten zitten we in een negatieve spiraal, die steeds moeilijker te doorbreken is.

Elke organisatie heeft mensen nodig die scherp zijn en die bereid zijn (positief) kritisch te kijken naar wat gedaan wordt. Deze mensen leveren vaak een enorme bijdrage aan het uiteindelijke succes van een organisatie en zijn alleen daardoor al hun gewicht in goud waard.

Leren omgaan met kritiek zou wel eens een goede bijdrage kunnen leveren aan meer balans in menig organisatie.

Het is uitermate onplezierig als de batterijen van een apparaat bijna leeg zijn, bijvoorbeeld van je telefoon of van je laptop. Zeker als je juist dat apparaat nodig hebt, maar er geen tijd of gelegenheid is om de batterij op te laden of te vervangen. Je zorgt er dus eigenlijk altijd voor, dat je de middelen of de gelegenheid hebt om te borgen dat je altijd over volle batterijen beschikt.

Je zou mogen verwachten, dat daar waar de meeste mensen dit haast automatisch doen voor technische hulpmiddelen, zij die voorzorgen ook nemen waar het gaat om hun eigen batterij. Zolang die batterij opgeladen is, gaat het goed met ze, ze hebben energie, kunnen het nodige aan en houden het ook nog voor langere tijd vol. Wat echter nogal eens blijkt is dat de eigen batterij niet goed onderhouden, of zelfs verwaarloosd wordt. Zodra deze dan signalen gaat afgeven - de energie neemt af en het kost steeds meer moeite om op te laden - zou je mogen verwachten dat maatregelen worden genomen en dat een “oplader” wordt gezocht. Helaas worden dergelijke signalen nogal eens genegeerd, waardoor niet tijdig of te laat ingegrepen wordt. Het risico dat het dan mis gaat is groot, oververmoeidheid of zelfs burn-out kan dan het gevolg zijn. Of nog erger.

Als P&O-er is het van belang hierop alert te zijn en om signalen dat iemands batterij leeg raakt tijdig te herkennen, zodat kan worden ingegrepen voordat het de verkeerde kant op gaat. Dat betekent dat bij het signaleren hiervan, je daarover met de leidinggevende praat en als dat nodig is, met de betreffende medewerker. Dat zijn vaak lastige gesprekken, het gaat over iemands gezondheid en dus – vindt men – over privé aangelegenheden. Dat is niet helemaal waar, want een gezonde medewerker is ook van belang voor de werkgever. Ook denken mensen nogal eens dat zoiets henzelf niet overkomt. Het kost dan ook nog wel eens moeite hen ervan te overtuigen dat een bezoek aan de huisarts of de bedrijfsarts wellicht verstandig is.

Een gesprek hierover aangaan is niet alleen in het belang van de werknemer, maar zeker ook in het belang van de werkgever. Een zieke medewerker kost over het algemeen veel tijd en energie, en dus veel geld, terwijl daar op dat moment weinig prestaties tegenover staan. Ook in dergelijke situaties geldt, dat je als P&O-er goed het belang van de medewerker versus het belang van de organisatie moet afwegen. Feit is, dat kort verzuim een werkgever uiteindelijk minder kost dan langdurige afwezigheid. En voor de werknemer is de winst evident.

De ontketende actie #Metoo is gericht op de klaarblijkelijk ontembare, maar vooral ook onbegrijpelijke en onacceptabele, seksuele “driften” van het menselijke geslacht. Gedrag waarvan je jezelf afvraagt hoe dit überhaupt bij een menselijk wezen kan opkomen, en wat door elk normaal denkend mens wel nooit begrepen zal worden. Maar als je ziet hoeveel dit los maakt in onze maatschappij, zou je haast gaan twijfelen aan je eigen normen en waarden.

Het gevoel dat dergelijke driften bij slachtoffers teweeg brengt, is vergelijkbaar met een ander, net zo vervelend gevoel, namelijk het gevoel dat je krijgt als je iets overkomt waarop je geen enkele invloed kunt uitoefenen, maar waarvan je wel de gevolgen ondervindt. En dan heb ik het over machteloosheid.

In het werk van HRM heb je met enige regelmaat te maken met de machteloosheid van mensen, bijvoorbeeld wanneer ze geconfronteerd worden met zaken waarop ze geen invloed hebben, of bij maatregelen die óver hen genomen worden en niet mét hen. De grootste frustratie die daarbij optreedt is dat communicatie over dergelijke zaken nogal eens niet mogelijk is, omdat het als een voldongen feit wordt gepresenteerd. Als deze situaties zich voordoen, is P&O de aangewezen instantie om verhaal te halen. Of eigenlijk om stoom af te blazen. Want P&O wordt verondersteld te zijn betrokken bij zaken die over personeel gaan en zij moeten er maar wat aan doen.

Een belangrijke reden voor het ontstaan van dergelijke machteloosheid is, dat er niet of onvoldoende gecommuniceerd wordt. En dat heeft weer alles te maken met het niet durven of kunnen brengen van boodschappen waarvan men verwacht, dat deze niet positief ontvangen zullen worden, of die men niet kan onderbouwen. Men durft niet te communiceren omdat men bang is voor de gevolgen. Dit alles leidt tot toenemend onbegrip en – vooral ook – toenemend wantrouwen richting de organisatie. En dat is niet goed, noch voor de organisatie, noch voor de medeweerkers over wie het gaat.

Van P&O mag verwacht worden dat zij weten te communiceren, in goede en in slechte tijden. Basis hiervoor is vertrouwen. En vertrouwen wordt gebouwd op ondermeer de belangrijke pijlers openheid en eerlijkheid, waardoor je als vakman/vrouw je werk goed kunt doen.

Als P&O-er voel je jezelf ook wel eens een machteloos. Op momenten dat je niet bij machte bent om uit te leggen waarom bepaalde maatregelen zijn getroffen, of waarom een bepaald besluit genomen is. En helemaal als er niet met jou over is gecommuniceerd maar wel van je verwacht wordt dat je het uitvoert. Als je het waarom van een maatregel of een genomen besluit niet begrijpt, en dus niet kunt uitleggen, ben je als P&O-er machteloos.

Communiceren is één van de belangrijkste middelen die de mens beschikbaar heeft. Het is jammer dat daaraan niet meer en beter aandacht besteed wordt. Het zou een hoop misverstanden en ellende voorkomen.

Deze pop ziet er niet alleen mooi uit, maar staat – naast de verscheidenheid aan houtsoorten die in Suriname aanwezig zijn - naar mijn mening ook voor de verschillende culturen die er zijn. Niet alleen in Suriname, maar overal op de wereld.
Deze pop geeft ook een ander aspect van onze samenleving weer, namelijk dat je, ongeacht wie je bent of waar je vandaan komt, moet samenwerken om er een mooi geheel van te maken. Iedereen is een onderdeel van het geheel. En zo hoort het ook!

Als P&O-er kom je dagelijks in aanraking met verschillende culturen. En er wordt van je verwacht dat je er voor zorgt dat iedereen, ongeacht afkomst, ras of geloof, op de juiste plek in de organisatie terechtkomt en zijn of haar bijdrage levert aan het welbevinden van die organisatie. Ook moet je er aan bijdragen (de O van P&O), dat de structuur van een organisatie logisch in elkaar steekt, zodat samenwerking tussen de verschillende onderdelen soepel verloopt. En daar waar nodig, moet je voorstellen voor aanpassing doen.

Dat is niet altijd even makkelijk, omdat niet iedereen altijd even goed de samenhang ziet, of daarover een andere visie heeft. Wat daarbij ook belemmerend werkt, is dat in een tijd waarin de focus meer bij het individu dan bij het collectief lijkt te liggen, het steeds complexer wordt om het individuele belang – dat van de werknemer – in te passen in het gezamenlijke belang - dat van de organisatie. Waar het eigenbelang meer en meer prevaleert boven het gezamenlijke belang en waar er andere normen en waarden lijken te gelden dan we gewend zijn, zie je de worsteling binnen organisaties hierover toenemen. Ook al omdat de verschillen in denken tussen de jongere generaties wezenlijk verschillen van die van de oudere generaties. Lifetime employment en loyaliteit moeten steeds meer het veld ruimen, ten faveure van meer flexibilisering, met minder vaste contracten en grotere focus op eigenbelang. Samenwerken wordt steeds vaker ingeruild voor thuiswerken (lees individueel werken).

Deze verschuiving heeft naast veel positieve effecten ook enkele minder positieve bijverschijnselen. Zo lijkt het korte termijn denken, met visies die niet verder reiken dan het lopende boekjaar beter te passen bij de moderne manier van werken. Wat overigens niet bijdraagt aan het efficiënter worden van de organisatie. Daarnaast is het aantal burn-outs bij jongeren verontrustend hoog te noemen. Het lijkt de tol van de individualisering.

Als P&O-er is je rol gericht op samenwerking. De pop laat zien tot wat voor een mooi resultaat dit kan leiden. En als dat je lukt, dan is het mooi om naar te kijken. Net als naar deze pop.

Enige tijd geleden mocht ik bij de presentatie zijn van het nieuwe boek van een goede vriend van me. De titel van dit boek luidt “Appeltaart voor managers” en biedt een handreiking voor leidinggevenden om zich snel en eenvoudig de grondbeginselen van het coachen eigen te maken.

De vergelijking tussen coachen en het maken van een appeltaart is een begrijpelijke; beiden vragen een grote mate van concentratie, geduld en het gebruik van al je zintuigen: ruiken, proeven, waarnemen, luisteren.
En in beide gevallen smaakt het naar meer als het lukt.

P&O-ers treden vaak ook op als coaches. Dat is logisch, omdat ook P&O alle zintuigen nodig heeft om het dagelijkse werk goed vorm te kunnen geven. En omdat de focus op hetzelfde ligt: de mens.

Er is echter een wezenlijk verschil tussen het zijn van P&O-er en het zijn van coach. De P&O-er staat vaak midden in de organisatie en is daardoor per definitie meer subjectief. Hoewel de opstelling van P&O in een organisatie bepaalt in hoeverre deze een rol als coach kan spelen binnen die organisatie, geldt dat deze rol maar beperkt kan worden ingevuld, ook omdat P&O altijd de balans moet kunnen blijven borgen tussen het belang van de organisatie enerzijds en het belang van de medewerker daarin anderzijds.

Een coach is meestal iemand die buiten de organisatie staat en daarmee objectiever is. Ook kan de coach zich volledig richten op het belang van de betreffende medewerker.
Een goede coach kan ook P&O helpen in het goed invulling geven aan de rol in de organisatie. Daarvoor is wel nodig dat P&O z’n eigen grenzen goed kent.

Een goede P&O-er voelt aan, wanneer hij moet stoppen met coachen en het moet overdragen aan een externe coach. Als dat op het juiste moment gebeurt, helpt hij niet alleen de coachee, maar dient hij zeker ook het belang van de organisatie.