Enige tijd geleden mocht ik bij de presentatie zijn van het nieuwe boek van een goede vriend van me. De titel van dit boek luidt “Appeltaart voor managers” en biedt een handreiking voor leidinggevenden om zich snel en eenvoudig de grondbeginselen van het coachen eigen te maken.

De vergelijking tussen coachen en het maken van een appeltaart is een begrijpelijke; beiden vragen een grote mate van concentratie, geduld en het gebruik van al je zintuigen: ruiken, proeven, waarnemen, luisteren.
En in beide gevallen smaakt het naar meer als het lukt.

P&O-ers treden vaak ook op als coaches. Dat is logisch, omdat ook P&O alle zintuigen nodig heeft om het dagelijkse werk goed vorm te kunnen geven. En omdat de focus op hetzelfde ligt: de mens.

Er is echter een wezenlijk verschil tussen het zijn van P&O-er en het zijn van coach. De P&O-er staat vaak midden in de organisatie en is daardoor per definitie meer subjectief. Hoewel de opstelling van P&O in een organisatie bepaalt in hoeverre deze een rol als coach kan spelen binnen die organisatie, geldt dat deze rol maar beperkt kan worden ingevuld, ook omdat P&O altijd de balans moet kunnen blijven borgen tussen het belang van de organisatie enerzijds en het belang van de medewerker daarin anderzijds.

Een coach is meestal iemand die buiten de organisatie staat en daarmee objectiever is. Ook kan de coach zich volledig richten op het belang van de betreffende medewerker.
Een goede coach kan ook P&O helpen in het goed invulling geven aan de rol in de organisatie. Daarvoor is wel nodig dat P&O z’n eigen grenzen goed kent.

Een goede P&O-er voelt aan, wanneer hij moet stoppen met coachen en het moet overdragen aan een externe coach. Als dat op het juiste moment gebeurt, helpt hij niet alleen de coachee, maar dient hij zeker ook het belang van de organisatie.